Die Führungskräfte-Erschöpfungsfalle: 61,6 Prozent sind am Limit

61,6 Prozent der Führungskräfte in Deutschland fühlen sich erschöpft. Frauen sind mit 65 Prozent stärker betroffen als Männer, und in der Altersgruppe der 30- bis 39-Jährigen geben sogar 72 Prozent an, ausgebrannt zu sein. Das ist keine persönliche Schwäche – das ist ein systemisches Versagen. Unternehmen fördern Menschen in Führungspositionen, geben ihnen mehr Verantwortung, höhere Ziele und komplexere Herausforderungen – aber keine Strategien, um den gestiegenen Stress zu bewältigen.

Das Paradox der Führungsrolle

Führungskräfte sind gleichzeitig Leistungsträger und Unterstützer, Entscheider und Vermittler, Visionäre und Feuerwehr. Sie sollen Teams motivieren, während sie selbst keine Motivation erhalten. Sie sollen Work-Life-Balance predigen, während sie täglich über 8 Stunden arbeiten – über 80 Prozent tun das. Sie sollen psychologische Sicherheit schaffen, während sie selbst keine Fehler machen dürfen. Fast jede fünfte Führungskraft war bereits ausgebrannt – bei Frauen sind es sogar 23 Prozent.

Die Pronova-Studie zeigt: 61 Prozent aller Beschäftigten fürchten ein Burn-out, jeder fünfte stuft die Gefahr als hoch ein. Bei Führungskräften ist die Rate noch höher. Und die Konsequenzen sind massiv: Im Schnitt fehlen Betroffene 30 Tage am Arbeitsplatz. Bei Führungskräften bedeutet das: Teams ohne Leitung, Projekte ohne Koordination, Entscheidungen, die liegenbleiben – und im schlimmsten Fall eine Kettenreaktion, bei der das gesamte Team ins Wanken gerät.

Key Takeaways:

• 61,6 Prozent der Führungskräfte in Deutschland sind erschöpft
• 72 Prozent der 30- bis 39-jährigen Führungskräfte fühlen sich ausgebrannt
• Über 80 Prozent der Führungskräfte arbeiten täglich mehr als 8 Stunden
• Burn-out-Betroffene fehlen durchschnittlich 30 Tage am Arbeitsplatz
• Psychologische Sicherheit erhöht Mitarbeiterengagement und Produktivität

 

Die versteckten Ursachen: Warum Führungskräfte ausbrennen

Die Hauptgründe für Burn-out sind laut Pronova: Überstunden (34 Prozent), ständiger Termindruck (32 Prozent), körperliche Belastung, ständige Erreichbarkeit und schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Doch das sind nur die Symptome. Die eigentliche Ursache liegt tiefer: Führungskräfte werden nicht auf die emotionale und psychologische Belastung ihrer Rolle vorbereitet. Sie lernen, wie man Budgets plant, Strategien entwickelt und Teams organisiert – aber nicht, wie man mit chronischem Stress, Ambiguität und der Einsamkeit der Führungsrolle umgeht.

Eine Studie der ias-Gruppe zeigt: Fast jede zweite Führungskraft befürchtet den Burn-out. Die Gründe: zunehmend komplexe Herausforderungen kombiniert mit hoher Geschwindigkeit, Unsicherheit und starkem Erfolgsdruck von oben. Führungskräfte sind im Sandwich gefangen – zwischen den Erwartungen der Geschäftsleitung und den Bedürfnissen ihrer Teams. Sie müssen Strategien umsetzen, die sie nicht immer mittragen, und gleichzeitig die Motivation ihrer Teams hochhalten.

 

Praxis-Beispiel:

Situation: Eine 36-jährige Vertriebsleiterin in einem Mittelstandsunternehmen führt ein Team von 12 Personen. Sie arbeitet 10-11 Stunden täglich, ist abends und am Wochenende erreichbar, und hat seit 18 Monaten keinen Urlaub genommen.

Problem: Trotz guter Zahlen fühlt sie sich zunehmend erschöpft, hat Schlafstörungen und bemerkt, dass sie ungeduldig mit ihrem Team wird. Ihr Vorgesetzter lobt ihre Performance und gibt ihr zusätzliche Projekte – ohne zu realisieren, dass sie am Limit ist.

Analyse: Die Führungskraft hat nie gelernt, Grenzen zu setzen. Sie interpretiert "gute Führung" als ständige Verfügbarkeit und Leistungsbereitschaft. Ihr Vorgesetzter erkennt die Warnsignale nicht, weil die Zahlen stimmen. Es gibt keine strukturierten Check-ins zur mentalen Gesundheit, und die Unternehmenskultur belohnt Überarbeitung statt nachhaltiger Performance.

Lösung: HR interveniert nach einem emotionalen Zusammenbruch in einem Meeting. Die Führungskraft erhält externes Coaching, reduziert ihre Wochenarbeitszeit auf 45 Stunden (mit klaren Grenzen), delegiert 30 Prozent ihrer Aufgaben an zwei entwicklungsbereite Team-Mitglieder und nimmt 3 Wochen Auszeit. Das Unternehmen implementiert monatliche "Mental Health Check-ins" für alle Führungskräfte und etabliert eine "No-Weekend-Emails"-Policy. Nach 6 Monaten: Die Führungskraft ist wieder leistungsfähig, ihr Team ist engagierter (weil sie als Vorbild gesunde Grenzen vorlebt), und zwei Team-Mitglieder entwickeln sich zu zukünftigen Führungskräften.

 

Psychologische Sicherheit: Der Schlüssel zur nachhaltigen Führung

Googles Projekt Aristoteles untersuchte 250 Eigenschaften von 180 Teams und fand heraus: Psychologische Sicherheit ist der wichtigste Faktor für Teamerfolg. Teams, in denen sich Mitglieder sicher fühlen, offen zu sprechen und Fehler zu machen, schneiden deutlich besser ab. Doch diese Sicherheit beginnt nicht im Team – sie beginnt bei der Führungskraft selbst. Eine ausgebrannte, überlastete Führungskraft kann keine psychologische Sicherheit schaffen. Sie wird defensiv, kontrollierend und unberechenbar – genau die toxischen Muster, die Teams zerstören.

Der Harvard Business Review zeigt: Unternehmen mit hoher psychologischer Sicherheit haben höheres Mitarbeiterengagement, mehr Kreativität und bessere Produktivität. Eine deutsche Studie mit 47 mittelständischen Unternehmen belegt: Psychologische Sicherheit hat einen positiven Effekt auf die Unternehmensleistung. Doch wie schafft man diese Sicherheit, wenn Führungskräfte selbst keine haben?

 

Was NICHT funktioniert:

• Erwarten, dass Führungskräfte "härter" sein sollen
• Burn-out als individuelles Versagen abtun
• Work-Life-Balance predigen, aber Überarbeitung belohnen
• Keine strukturierten Unterstützungssysteme für Führungskräfte
• Führungskräfte isolieren ("Du musst das alleine schaffen")

Was funktioniert:

• Peer-Support-Gruppen für Führungskräfte (sichere Räume zum Austausch)
• Verpflichtendes Coaching ab einer bestimmten Führungsebene
• Klare Arbeitszeitgrenzen (auch für Führungskräfte)
• Mental Health Check-ins als Standard (nicht als Schwäche)
• Delegation als Führungskompetenz lehren und fördern

 

Die Delegations-Lücke: Warum Führungskräfte nicht loslassen können

61 Prozent der Führungskräfte würden Aufgaben gern abgeben – tun es aber nicht. Warum? Weil Delegation als Schwäche interpretiert wird. Weil sie glauben, niemand kann es so gut wie sie. Weil sie Kontrolle behalten wollen. Weil sie nie gelernt haben, wie man richtig delegiert. Das Ergebnis: Führungskräfte ertrinken in operativen Aufgaben, während ihre eigentliche Rolle – strategisch denken, Teams entwickeln, Entscheidungen treffen – vernachlässigt wird.

Effektive Delegation bedeutet nicht, Aufgaben abzugeben und zu hoffen, dass es klappt. Es bedeutet: Aufgaben mit klaren Erwartungen übertragen, Ressourcen bereitstellen, regelmäßiges Feedback geben und Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeitenden haben. Das ist eine Führungskompetenz, die systematisch entwickelt werden muss – und die messbar die Belastung von Führungskräften reduziert.

 

Checkliste: Bin ich erschöpfungsgefährdet?

Beantworte ehrlich:

• Arbeite ich regelmäßig mehr als 50 Stunden pro Woche?
• Bin ich abends und am Wochenende ständig erreichbar?
• Habe ich in den letzten 12 Monaten weniger als 3 Wochen Urlaub genommen?
• Fällt es mir schwer, Aufgaben zu delegieren?
• Fühle ich mich chronisch müde, auch nach Ruhephasen?
• Bin ich ungeduldig oder gereizt mit meinem Team (mehr als früher)?
• Habe ich das Gefühl, nie "genug" zu leisten?
• Vernachlässige ich meine Gesundheit, Hobbys oder Beziehungen?

Wenn 3 oder mehr Punkte zutreffen: Hohes Erschöpfungsrisiko – sofortige Gegenmaßnahmen erforderlich (Coaching, Delegation, Arbeitszeitreduktion).

Wenn 5 oder mehr Punkte zutreffen: Kritischer Zustand – professionelle Unterstützung und strukturelle Veränderungen notwendig.

 

Von der Erschöpfung zur nachhaltigen Führung: Ein Implementierungsplan

Der Weg aus der Erschöpfungsfalle erfordert individuelle und organisatorische Maßnahmen. Auf individueller Ebene: Führungskräfte müssen lernen, Grenzen zu setzen, Nein zu sagen und Selbstfürsorge nicht als Luxus, sondern als Notwendigkeit zu betrachten. Auf organisatorischer Ebene: Unternehmen müssen Strukturen schaffen, die nachhaltige Führung ermöglichen – nicht nur fordern.

AIHR identifiziert 11 zentrale Employee Engagement Initiativen für 2026, darunter Leadership Training, Wellness-Programme und Mentorship. Doch diese Programme müssen nicht nur für Mitarbeitende, sondern auch für Führungskräfte zugänglich sein. Eine Führungskraft, die selbst erschöpft ist, kann kein Engagement fördern. Der erste Schritt zu engagierten Teams ist eine gesunde Führungskraft.

 

Schritt-für-Schritt: Erschöpfungsprävention für Führungskräfte

Stufe 1: Bewusstseinsbildung

• Jährliches Assessment der mentalen Gesundheit aller Führungskräfte
• Workshops zu Stress-Management und Resilienz
• Offene Kommunikation: Führungskräfte teilen ihre Herausforderungen (Vorbilder schaffen)

Stufe 2: Strukturelle Unterstützung

• Peer-Support-Gruppen (6-8 Führungskräfte, monatliche Treffen, externer Moderator)
• Verpflichtendes Coaching ab mittlerer Führungsebene (mindestens quartalsweise)
• Klare Arbeitszeitgrenzen und No-Weekend-Email-Policy

Stufe 3: Skill-Entwicklung

• Delegation-Training als Pflichtprogramm
• Konfliktmanagement und schwierige Gespräche
• Boundary-Setting: Wie setze ich gesunde Grenzen?

Stufe 4: Kulturwandel

• Belohnung nachhaltiger Performance (nicht Überarbeitung)
• Führungskräfte, die Urlaub nehmen und Grenzen setzen, werden als Vorbilder positioniert
• Mental Health als strategisches Thema in Führungskräfte-Meetings

 

61,6 Prozent Erschöpfungsrate ist kein Naturgesetz – es ist das Ergebnis von Systemen, die Führungskräfte überfordern ohne sie zu unterstützen. Unternehmen, die in die mentale Gesundheit ihrer Führungskräfte investieren, profitieren messbar: höhere Produktivität, bessere Retention, engagiertere Teams. Die Frage ist nicht, ob du dir diese Investition leisten kannst. Die Frage ist, ob du dir eine Generation ausgebrannter Führungskräfte leisten kannst.

Deine Aktion jetzt:
Führe die Checkliste durch – für dich selbst oder für deine Führungskräfte. Ehrlichkeit ist der erste Schritt. Intervention ist der zweite.

Weitere Impulse zur Personalentwicklung findest du auf KPAuthor.io – und diskutiere gerne in den Kommentaren: Wie gehst du mit Führungs-Erschöpfung um?

Über den Autor:
Kyriakos Papadopoulos schreibt über Personalentwicklung, toxische Führung und die Zukunft der Arbeit. Seine Bücher: "Personalentwicklung: Zwischen Macht, Führung und Wirklichkeit".  Mehr auf KPAuthor.io.

HASHTAGS:
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