Der unsichtbare Diebstahl: Wenn Projektleiter die Arbeit ihrer besten Mitarbeiter als eigene verkaufen

Eine Geschichte über toxische Führung, gestohlene Ideen und die systematische Zerstörung von Talent – und was Personalentwicklung dagegen tun muss.

Prolog: Die Geschichte von Michael

Michael ist seit drei Jahren Softwareentwickler bei einem mittelständischen Finanzdienstleister. Er ist kompetent, innovativ und hat in den letzten zwei Jahren drei kritische Projekte maßgeblich zum Erfolg geführt.

Sein Problem: Niemand weiß es.

Denn sein Teamleiter, Thomas, präsentiert diese Erfolge als seine eigenen.

Was genau passiert ist:

Akt 1: Das gestohlene Konzept (Monat 1-3)

Michael entwickelt ein neues Konzept zur Automatisierung eines Kreditprüfungsprozesses. Er arbeitet drei Wochen daran. In seiner Freizeit. Er testet es. Er verfeinert es. Er dokumentiert es.

Am Montag präsentiert er es seinem Teamleiter Thomas im 1:1-Gespräch.

Thomas' Reaktion:

"Interessant. Lass mich das mal mit der Geschäftsführung besprechen. Schick mir deine Unterlagen."

Zwei Wochen später:

Michael erfährt durch Zufall, dass Thomas das Konzept der Geschäftsführung präsentiert hat. Als sein eigenes.

In der internen E-Mail steht:

"Ich habe ein innovatives Konzept entwickelt, das unsere Kreditprüfung um 40% beschleunigen wird. Anbei die Dokumentation."

Michaels Name: Nirgendwo erwähnt.

Michaels erste Reaktion:

Er spricht Thomas darauf an. Vorsichtig.

"Thomas, ich habe gesehen, dass du mein Konzept präsentiert hast. Aber mein Name wurde nicht erwähnt..."

Thomas' Antwort:

"Michael, versteh doch: Die Geschäftsführung will von mir hören, nicht von Entwicklern. Ich bin der Teamleiter. Ich trage die Verantwortung. Außerdem ist das gut für dich – wenn das Projekt erfolgreich ist, profitierst du auch davon."

Michael schweigt. Er ist verwirrt. Ist das normal? Macht er sich vielleicht zu wichtig?

Akt 2: Die Manipulation (Monat 4-6)

Das Projekt wird umgesetzt. Mit großem Erfolg.

Die Geschäftsführung lobt Thomas öffentlich. In der Town Hall. Vor 200 Mitarbeitern.

"Ein großes Dankeschön an Thomas für diese innovative Lösung. Das ist genau die Art von Führung, die wir brauchen."

Michael sitzt im Publikum. Niemand erwähnt ihn.

Aber es wird schlimmer:

Thomas kommt nach dem Meeting auf Michael zu:

"Michael, ich brauche deine Hilfe. Die Geschäftsführung will, dass wir das Konzept auch auf andere Bereiche ausweiten. Ich präsentiere das nächste Woche. Kannst du mir bis Freitag ein Konzept dafür schreiben?"

Michael zögert.

Thomas fügt hinzu:

"Und noch etwas: Es wäre gut, wenn du mit Sarah sprichst. Sie ist skeptisch gegenüber dem neuen Prozess. Wenn das von dir kommt – als Kollege – nimmt sie das besser auf. Du musst nicht sagen, dass ich dich darum gebeten habe. Sag einfach, du findest das eine gute Idee."

Michael fühlt sich unwohl. Er soll seine Kollegin manipulieren? Damit sie eine Idee akzeptiert, die eigentlich von ihm stammt – aber als Thomas' Idee verkauft wird?

Er lehnt ab.

"Thomas, ich fühle mich damit nicht wohl. Warum sagst du Sarah nicht einfach selbst, warum das eine gute Idee ist?"

Thomas' Gesichtsausdruck verändert sich. Er wird kalt.

"Michael, ich verstehe, dass du jung bist. Aber in der Unternehmenswelt funktionieren Dinge nun mal so. Wenn du nicht bereit bist, im Team zu arbeiten, dann muss ich das zur Kenntnis nehmen."

Akt 3: Die Zerstörung (Monat 7-9)

Ab diesem Moment ändert sich alles.

Woche 1 nach der Ablehnung:

Thomas gibt Michael keine anspruchsvollen Projekte mehr. Nur Routine-Aufgaben. Dokumentationen. Bug-Fixes.

Woche 3:

In einem Team-Meeting kritisiert Thomas Michael – zum ersten Mal öffentlich:

"Michael, deine Dokumentation vom letzten Sprint ist unvollständig. Das ist nicht das Niveau, das wir hier erwarten."

Die Dokumentation war vollständig. Michael weiß es. Aber er widerspricht nicht. Er will keinen Konflikt.

Woche 6:

Michael erfährt, dass ein neuer Teamleiter eingestellt wurde – Lisa. Sie soll ein paralleles Team aufbauen.

Thomas bittet Michael zum Gespräch:

"Michael, Lisa wird ein neues Team übernehmen. Ich möchte, dass du mit ihr sprichst. Sie fragt vielleicht nach deinen Erfahrungen mit mir. Es wäre gut, wenn du... diplomatisch bleibst. Du verstehst, was ich meine."

Michael versteht. Thomas will, dass er Lisa nicht die Wahrheit sagt.

Michael lehnt ab. Höflich, aber bestimmt.

"Thomas, wenn Lisa mich fragt, werde ich ehrlich antworten. Ich werde niemanden schlecht machen. Aber ich werde auch nicht lügen."

Woche 8:

Michael wird zu einem Gespräch mit der Geschäftsführung eingeladen. Er ist verwirrt. Was will die Geschäftsführung von ihm?

Der Geschäftsführer, Herr Weber, beginnt:

"Michael, Thomas hat mir mitgeteilt, dass du in letzter Zeit... schwierig geworden bist. Dass du nicht mehr teamorientiert arbeitest. Dass du andere Kollegen kritisierst. Ist da etwas dran?"

Michael ist schockiert.

"Was? Nein. Ich... ich verstehe nicht. Wer hat das gesagt?"

"Thomas. Und er macht sich Sorgen um dich. Er sagt, deine Leistung hat nachgelassen. Und deine Einstellung auch."

Michael versucht, sich zu verteidigen. Er erklärt, was wirklich passiert ist. Aber er merkt: Herr Weber glaubt ihm nicht. Oder will ihm nicht glauben.

Das Gespräch endet unbefriedigend.

Woche 10:

Lisa, die neue Teamleiterin, spricht Michael in der Kaffeeküche an:

"Michael, ich habe gehört, dass du sehr kompetent bist. Hättest du Interesse, in mein neues Team zu wechseln?"

Michael ist erleichtert. Endlich ein Ausweg.

Aber:

Zwei Tage später erhält er eine E-Mail von HR:

"Lieber Michael, dein angefragter Teamwechsel ist leider nicht möglich. Thomas hat mitgeteilt, dass du für aktuelle Projekte unverzichtbar bist. Wir bitten um Verständnis."

Michael ist gefangen.

Akt 4: Der Rufmord (Monat 10-12)

In den nächsten Wochen eskaliert die Situation.

Thomas streut Gerüchte:

• Michael sei nicht mehr motiviert.
• Michael sei schwierig im Umgang.
• Michael würde andere Kollegen kritisieren.
• Michael sei nicht teamfähig.

Nichts davon stimmt.

Aber die Gerüchte verbreiten sich.

Was Michael nicht weiß:

Thomas hat in den letzten zwei Monaten systematisch mit Kollegen, HR und der Geschäftsführung gesprochen. Immer dieselbe Botschaft:

"Ich mache mir Sorgen um Michael. Er ist fachlich gut, aber menschlich schwierig geworden."

Die Technik:

Thomas kritisiert Michael nie direkt. Er tut es subtil. Mit Sorge. Mit Bedauern.

"Ich würde Michael ja gerne fördern, aber er ist so verschlossen geworden..."

"Michael hat großes Potenzial, aber er sabotiert sich selbst..."

"Ich versuche alles, aber Michael zieht sich immer mehr zurück..."

Das ist Rufmord. Systematisch. Subtil. Effektiv.

Finale: Die Kündigung (Monat 13)

Michael hält es nicht mehr aus.

Er hat keine Perspektive mehr. Er wird nicht mehr zu Projekten eingeladen. Seine Ideen werden ignoriert. Sein Ruf ist zerstört.

Er kündigt.

Exit-Interview mit HR:

"Warum verlässt du uns, Michael? Du warst doch immer so engagiert?"

Michael überlegt. Soll er die Wahrheit sagen?

Er entscheidet sich dafür:

"Thomas hat systematisch meine Arbeit als seine eigene präsentiert. Er hat meinen Ruf beim Geschäftsführer beschädigt. Und er hat verhindert, dass ich das Team wechseln kann. Ich sehe hier keine Zukunft mehr."

Die HR-Mitarbeiterin notiert sich das.

"Das ist eine schwerwiegende Anschuldigung, Michael. Hast du dafür Beweise?"

Michael hat keine Beweise. Nur seine Erfahrung. Sein Wort gegen das Wort eines Teamleiters.

Vier Wochen später:

Michael ist weg. Ein neuer Entwickler wird eingestellt.

Thomas präsentiert in der nächsten Town Hall ein neues Konzept.

Es ist Michaels Konzept. Das er vor seinem Abgang noch fertiggestellt hatte.

Niemand weiß es.

 

Teil 2: Die Anatomie des toxischen Projektleiters – Verhaltensmuster im Detail

Michaels Geschichte ist keine Einzelfall. Sie ist ein Muster. Ein System.

Lass uns analysieren, was hier wirklich passiert ist.

Muster 1: Credit Stealing – Der systematische Ideendiebstahl

Was ist Credit Stealing?

Credit Stealing bedeutet: Eine Führungskraft präsentiert die Arbeit, Ideen oder Erfolge von Mitarbeitern als ihre eigenen – ohne Anerkennung oder Namensnennung.​

Wie funktioniert es?

Phase 1: Die Ernte

• Die Führungskraft fordert Mitarbeiter auf, Ideen zu entwickeln
• Sie sammelt diese Ideen in 1:1-Gesprächen oder Team-Meetings
• Sie verspricht, diese "nach oben zu tragen"

Phase 2: Die Aneignung

• Die Führungskraft präsentiert die Ideen der Geschäftsführung
• Aber: Als ihre eigenen
• Der Name des Mitarbeiters wird entweder gar nicht erwähnt oder nur beiläufig ("Mein Team hat mitgeholfen")

Phase 3: Die Rechtfertigung

Wenn der Mitarbeiter protestiert:

• "Ich bin der Verantwortliche. Ich muss das präsentieren."
• "Die Geschäftsführung will von mir hören, nicht von Entwicklern."
• "Du profitierst doch auch davon, wenn das Projekt erfolgreich ist."
• "Das ist halt so im Business. Gewöhn dich dran."

Warum ist das so schädlich?

1. Der Mitarbeiter wird unsichtbar – Seine Arbeit wird nicht gewürdigt
2. Karrierechancen verschwinden – Niemand kennt seine Leistungen
3. Motivation stirbt – Warum sich anstrengen, wenn andere die Lorbeeren ernten?
4. Vertrauen wird zerstört – Der Mitarbeiter fühlt sich betrogen

Die Forschung zeigt:

Menschen, die Opfer von "Knowledge Theft" (Ideendiebstahl) werden, reagieren mit:​

• Territorialität (sie verstecken ihr Wissen)
• Rückzug (sie teilen keine Ideen mehr)
• Vergeltung (sie sabotieren aktiv)
• Diese Verhaltensweisen nehmen sie mit in neue Jobs

Das heißt: Toxische Führungskräfte schädigen Mitarbeiter nachhaltig – sogar über die Kündigung hinaus.

Muster 2: Manipulative Delegation – Die Instrumentalisierung von Mitarbeitern

Was ist manipulative Delegation?

Die Führungskraft delegiert nicht nur Aufgaben, sondern nutzt Mitarbeiter als Instrumente für ihre eigenen Ziele – oft ohne deren Wissen oder Einverständnis.

Konkrete Beispiele:

Beispiel 1: "Überzeuge deine Kollegen von meiner Idee"

• Die Führungskraft will eine Entscheidung durchsetzen
• Sie weiß: Wenn es von ihr kommt, gibt es Widerstand
• Also: Sie bittet einen Mitarbeiter, die Kollegen zu "überzeugen"
• Der Mitarbeiter soll so tun, als wäre es seine eigene Überzeugung

Warum ist das toxisch?

• Der Mitarbeiter wird manipuliert (er verkauft etwas, hinter dem er vielleicht nicht steht)
• Seine Beziehungen zu Kollegen werden instrumentalisiert
• Wenn es schiefgeht, ist er der Schuldige – nicht die Führungskraft

Beispiel 2: "Sprich mit Person X – aber sag nicht, dass ich dich geschickt habe"

• Die Führungskraft will Informationen sammeln oder Meinungen beeinflussen
• Aber sie will nicht selbst agieren
• Also: Sie schickt den Mitarbeiter vor
• Der Mitarbeiter soll so tun, als handle er aus eigenem Antrieb

Warum ist das toxisch?

• Der Mitarbeiter wird zum Spion oder Manipulator gemacht
• Er verliert seine Glaubwürdigkeit
• Er übernimmt das Risiko – die Führungskraft bleibt sauber

Beispiel 3: "Kritisiere Person Y – aber subtil"

• Die Führungskraft will jemanden loswerden oder kleinhalten
• Aber sie will nicht selbst kritisieren (das wäre zu offensichtlich)
• Also: Sie bittet den Mitarbeiter, "kritisches Feedback" zu geben
• Der Mitarbeiter wird zum Werkzeug des Mobbings

Warum ist das toxisch?

• Der Mitarbeiter wird in Konflikte hineingezogen, die nicht seine sind
• Er wird zum Mittäter in toxischem Verhalten
• Wenn es auffliegt, ist er der Schuldige

Muster 3: Reputational Assassination – Der systematische Rufmord

Was ist Reputational Assassination?

Die systematische, oft subtile Zerstörung des professionellen Rufs eines Mitarbeiters – um ihn loszuwerden, zu kontrollieren oder als Bedrohung zu neutralisieren.​

Warum macht eine Führungskraft das?

Grund 1: Der Mitarbeiter ist eine Bedrohung

• Er ist zu kompetent (er könnte die Führungskraft ersetzen)
• Er ist zu sichtbar (die Geschäftsführung könnte ihn wahrnehmen)
• Er hat eigene Ideen (er könnte die Autorität der Führungskraft untergraben)

Grund 2: Der Mitarbeiter hat "Nein" gesagt

• Er hat sich geweigert, manipulativ zu agieren
• Er hat sich geweigert, Ideen als fremde zu verkaufen
• Er hat sich geweigert, zu lügen oder zu schweigen

Grund 3: Der Mitarbeiter will weg

• Er hat einen Teamwechsel beantragt
• Die Führungskraft will das verhindern (sie braucht ihn)
• Also: Sie zerstört seinen Ruf, damit niemand ihn haben will

Wie funktioniert Rufmord konkret?

Phase 1: Säen von Zweifeln (subtil)

Die Führungskraft streut vage, aber negative Andeutungen:

• "Ich mache mir Sorgen um Michael. Er wirkt in letzter Zeit... verändert."
• "Michael ist fachlich gut, aber menschlich kompliziert geworden."
• "Ich versuche ja, Michael zu unterstützen, aber er zieht sich immer mehr zurück."

Wichtig: Es klingt wie Sorge. Nicht wie Angriff.

Phase 2: Selektive negative Darstellung

Die Führungskraft berichtet nur Negatives nach oben:

• Kleine Fehler werden groß gemacht
• Erfolge werden verschwiegen oder heruntergespielt
• Konflikte werden einseitig dargestellt ("Michael war wieder schwierig")

Phase 3: Isolation

Die Führungskraft schneidet den Mitarbeiter von Ressourcen ab:

• Keine spannenden Projekte mehr
• Keine Einladungen zu wichtigen Meetings
• Kein Zugang zu Entscheidern
• Blockierung von Teamwechseln

Phase 4: Öffentliche Demütigung (dosiert)

Die Führungskraft kritisiert den Mitarbeiter öffentlich:

• In Team-Meetings
• In E-Mails (mit CC an andere)
• In Gesprächen mit Kollegen

Aber: Immer dosiert. Nie so offensichtlich, dass es als Mobbing erkennbar ist.

Phase 5: Die Falle

Die Führungskraft provoziert eine Reaktion:

• Sie kritisiert den Mitarbeiter so lange, bis er sich wehrt
• Wenn er sich wehrt, ist er "emotional", "unkollegial", "schwierig"
• Wenn er nicht reagiert, wird die Kritik als berechtigt interpretiert

Das Ergebnis:

• Der Mitarbeiter ist verbrannt
• Niemand will ihn mehr im Team haben
• Sein Ruf ist nachhaltig beschädigt
• Er hat nur noch die Option: Kündigen

Die perfide Logik:

Die Führungskraft kann später sagen:

"Ich habe alles versucht. Aber Michael wollte nicht. Er hat sich selbst isoliert. Ich konnte nichts mehr für ihn tun."

Und es klingt glaubwürdig.

Muster 4: Gatekeeping – Die Kontrolle über Sichtbarkeit und Entwicklung

Was ist Gatekeeping?

Die Führungskraft kontrolliert systematisch, wer Zugang zu Ressourcen, Entscheidern oder Entwicklungschancen hat – und nutzt diese Macht, um Mitarbeiter klein zu halten.​

Konkrete Formen:

Form 1: Blockierung von Sichtbarkeit

• Mitarbeiter dürfen nicht mit der Geschäftsführung sprechen
• Mitarbeiter dürfen nicht in strategischen Meetings präsentieren
• Mitarbeiter werden in E-Mails nicht erwähnt oder in CC gesetzt
• Mitarbeiter werden bei Erfolgen nicht genannt

Resultat: Der Mitarbeiter bleibt unsichtbar. Seine Leistungen werden nicht wahrgenommen.

Form 2: Blockierung von Entwicklung

• Weiterbildungsanträge werden abgelehnt ("Das brauchen wir nicht")
• Neue Projekte werden nicht an kompetente Mitarbeiter vergeben ("Dafür brauche ich jemand Erfahreneren")
• Teamwechsel werden verhindert ("Du bist hier unverzichtbar")
• Beförderungen werden blockiert ("Du bist noch nicht so weit")

Resultat: Der Mitarbeiter stagniert. Er entwickelt sich nicht weiter. Er ist gefangen.

Form 3: Kontrolle von Informationen

• Wichtige Informationen werden nur selektiv weitergegeben
• Mitarbeiter werden aus Entscheidungsprozessen ausgeschlossen
• Mitarbeiter erfahren Entscheidungen als letzte
• Mitarbeiter haben keinen Zugang zu strategischen Dokumenten

Resultat: Der Mitarbeiter kann nicht mitgestalten. Er ist abhängig. Er ist machtlos.

Warum ist das so effektiv?

Weil es legitim aussieht:

• "Ich muss priorisieren, wer zu welchem Meeting geht."
• "Ich muss entscheiden, wer welches Budget bekommt."
• "Ich muss steuern, wer welche Projekte bekommt."

Das ist Führungsaufgabe. Aber toxische Führungskräfte nutzen diese Macht nicht zum Wohl des Teams – sondern zur Kontrolle.

 

Teil 3: Der Schaden für das Unternehmen – Die versteckten Kosten toxischer Projektleiter

Was in Michaels Geschichte passiert ist, passiert jeden Tag. In Tausenden von Unternehmen.

Und die Kosten sind enorm.

Kosten 1: Verlust von Top-Talenten

Was passiert:

Die besten, kompetentesten, motiviertesten Mitarbeiter gehen – weil sie sich nicht entfalten können, nicht gesehen werden, nicht geschätzt werden.

Die Rechnung:

• Michael verdiente 60.000 Euro/Jahr
• Er war hochkompetent (Top 10% der Entwickler)
• Seine Ersatzkosten: 90.000-180.000 Euro (Rekrutierung, Onboarding, Produktivitätsverlust)
• Seine verlorene Wertschöpfung: Unbezifferbar

Wenn das pro Jahr 3x passiert:

Kosten: 270.000-540.000 Euro.

Nur für den Verlust von drei Mitarbeitern.

Kosten 2: Zerstörung von Innovation

Was passiert:

Mitarbeiter hören auf, Ideen einzubringen – weil sie wissen, dass andere die Lorbeeren ernten.

Das Ergebnis:

• Keine neuen Produkte
• Keine Prozessverbesserungen
• Keine Wettbewerbsvorteile
• Stagnation

In einer sich schnell verändernden Welt ist das tödlich.

Kosten 3: Toxische Kultur wird zum Standard

Was passiert:

Wenn toxische Führungskräfte nicht gestoppt werden, lernen andere:

"So funktioniert es hier. Wenn ich nach oben will, muss ich auch so agieren."

Das Ergebnis:

• Mehr Credit Stealing
• Mehr Manipulation
• Mehr Rufmord
• Mehr Gatekeeping

Eine toxische Kultur entsteht. Und sie ist selbstverstärkend.

Kosten 4: Verlust von Vertrauen

Was passiert:

Mitarbeiter vertrauen ihren Führungskräften nicht mehr. Sie vertrauen HR nicht mehr. Sie vertrauen der Geschäftsführung nicht mehr.

Das Ergebnis:

• Keine offene Kommunikation mehr
• Keine Fehlerkultur mehr
• Keine psychologische Sicherheit mehr
• Menschen arbeiten defensiv, nicht innovativ

Kosten 5: Employer Branding wird zerstört

Was passiert:

Michael erzählt seine Geschichte. Auf Kununu. Auf Glassdoor. Auf LinkedIn.

Andere erzählen ihre Geschichten.

Das Ergebnis:

• Schlechte Bewertungen
• Negativer Ruf
• Top-Talente bewerben sich nicht mehr
• Rekrutierungskosten steigen

 

Teil 4: Was Personalentwicklung tun muss – Systemische Lösungen

Hier kommt der wichtigste Teil: Was kann und muss Personalentwicklung tun?

Hebel 1: Erkennungssysteme etablieren – Frühwarnsysteme für toxische Führung

Problem:

Toxische Führungskräfte agieren subtil. Sie werden oft erst sichtbar, wenn der Schaden schon da ist.

Lösung: Systematische Datenerfassung

Maßnahme 1: Quartalsweise anonyme Team-Pulse-Surveys

Kurze Umfragen (5-7 Fragen), anonym:

• "Fühlst du dich von deiner Führungskraft wertgeschätzt?"
• "Werden deine Ideen und Beiträge anerkannt?"
• "Hast du Vertrauen in deine Führungskraft?"
• "Würdest du deine Führungskraft weiterempfehlen?"

Wichtig: Differenzierung nach Teams. Wenn ein Team systematisch schlechter bewertet: Red Flag.

Maßnahme 2: Fluktuationsanalyse nach Teams

• Welche Teams haben hohe Fluktuation?
• Wo gehen die besten Leute?
• Gibt es Muster?

Wenn in Thomas' Team in 18 Monaten 5 gute Leute gehen: Das ist kein Zufall.

Maßnahme 3: Exit-Interviews ernst nehmen

Michael hat in seinem Exit-Interview die Wahrheit gesagt.

Aber HR hat nichts unternommen.

Warum?

• "Das ist nur seine Meinung"
• "Wir haben keine Beweise"
• "Thomas ist doch fachlich gut"

Richtig wäre:

Wenn mehrere Exit-Interviews dasselbe Muster zeigen → Investigation.

Maßnahme 4: 360-Grad-Feedback für alle Führungskräfte – verpflichtend, jährlich

Strukturiertes Feedback von:

• Team
• Peers
• Vorgesetzten

Dimensionen:

• Wertschätzung und Anerkennung
• Transparenz
• Förderung von Mitarbeitern
• Fairness
• Vertrauen

Wenn Thomas systematisch schlecht bewertet wird: Handeln.

Hebel 2: Konsequenzen etablieren – Null-Toleranz für toxisches Verhalten

Problem:

Selbst wenn toxische Führung erkannt wird, passiert oft nichts – weil die Führungskraft "fachlich gut" ist oder "Ergebnisse liefert".

Aber:

Ergebnisse auf Kosten von Menschen sind keine Ergebnisse. Sie sind Raubbau.

Lösung: Klarer Eskalationsprozess

Stufe 1: Feedback und Coaching (3 Monate)

• 360-Grad-Feedback zeigt Problem
• Gespräch mit HR und Vorgesetztem
• Coaching verpflichtend (extern, 10 Sitzungen)
• Klare Erwartungen: "Dieses Verhalten muss sich ändern"

Stufe 2: Performance Improvement Plan (3 Monate)

• Konkrete Ziele: "Du musst wöchentlich Anerkennung im Team-Meeting geben"
• Messbare Kriterien: "Team-Pulse-Survey muss sich um X Punkte verbessern"
• Regelmäßige Reviews (alle 2 Wochen)

Stufe 3: Trennung

Wenn keine Besserung: Trennung. Auch bei fachlich guten Führungskräften.

Warum so hart?

Weil sonst die Botschaft lautet:

"Toxisches Verhalten wird geduldet, solange die Zahlen stimmen."

Und dann wird sich nichts ändern.

Hebel 3: Credit-Transparency-Systeme – Wer leistet was?

Problem:

In vielen Organisationen ist unklar, wer welchen Beitrag geleistet hat.

Das macht Credit Stealing einfach.

Lösung: Transparente Dokumentation

Maßnahme 1: Projektdokumentation mit Autorschaft

• Jedes Dokument, jedes Konzept hat einen Autor
• Bei Präsentationen: Nennung der Beiträge ("Konzept von Michael, Präsentation durch Thomas")
• Öffentliche Anerkennung in Town Halls ("Dieses Projekt wurde von Michael entwickelt")

Maßnahme 2: Interne Plattformen für Ideen

• Mitarbeiter können Ideen direkt einstellen
• Mit ihrem Namen
• Transparent für alle

Wenn die Idee umgesetzt wird: Der Autor ist bekannt.

Hebel 4: Bypass-Strukturen – Direkte Kommunikationswege

Problem:

Toxische Führungskräfte blockieren den Zugang zur Geschäftsführung.

Lösung: Strukturierte Bypass-Möglichkeiten

Maßnahme 1: Offene Sprechstunden der Geschäftsführung

• Jeden Monat: 2 Stunden "Office Hours"
• Jeder Mitarbeiter kann kommen (ohne Voranmeldung, ohne Führungskraft)
• Anonym (wenn gewünscht)

Maßnahme 2: Skip-Level-Meetings

• Die Geschäftsführung spricht regelmäßig mit Mitarbeitern – ohne deren Führungskraft
• "Wie läuft es wirklich? Was sollte ich wissen?"

Maßnahme 3: Anonyme Whistleblowing-Kanäle

• Mitarbeiter können toxisches Verhalten melden
• Anonym
• Mit Schutz vor Repressalien

Hebel 5: Führungskräfteentwicklung neu denken – Character over Competence

Problem:

Viele Organisationen befördern nach fachlicher Kompetenz – nicht nach Führungsqualitäten.

Das Ergebnis:

Brillante Experten werden zu toxischen Führungskräften.

Lösung: Neue Beförderungskriterien

Kriterium 1: Führungswille (nicht nur fachliche Eignung)

• Will diese Person wirklich Menschen entwickeln?
• Oder will sie nur den Titel und das Gehalt?

Kriterium 2: Nachgewiesene Führungsqualitäten

• Hat diese Person schon Kollegen unterstützt?
• Hat sie Wissen geteilt oder gehortet?
• Wie gehen Peers mit ihr um?

Kriterium 3: 360-Grad-Feedback vor Beförderung

Bevor jemand Führungskraft wird:

• Feedback von aktuellen Kollegen
• "Würdest du für diese Person arbeiten wollen?"

Wenn das Feedback negativ ist: Keine Beförderung.

Auch wenn die Person fachlich brillant ist.

 

Epilog: Was aus Michael wurde – und was hätte anders laufen können

Michael arbeitet heute bei einem anderen Unternehmen.

Er ist glücklich. Er wird geschätzt. Seine Ideen tragen seinen Namen.

Aber:

Es hat 8 Monate gedauert, bis er wieder Vertrauen hatte. Bis er wieder Ideen teilte. Bis er wieder glaubte, dass Engagement sich lohnt.

Die Narben von Thomas sind geblieben.

Was hätte anders laufen können?

Szenario 1: HR hätte reagiert

Nach Michaels Exit-Interview hätte HR Thomas' Team analysiert:

• 5 Kündigungen in 18 Monaten
• Alle kompetente Mitarbeiter
• Alle mit ähnlichen Geschichten

HR hätte eine Investigation gestartet.

Szenario 2: Die Geschäftsführung hätte hingeschaut

Herr Weber hätte nicht nur Thomas' Version gehört, sondern auch Michaels.

Er hätte Skip-Level-Meetings gemacht.

Er hätte das Muster erkannt.

Szenario 3: Es hätte ein Feedbacksystem gegeben

Anonyme Team-Umfragen hätten schon nach 3 Monaten gezeigt: In Thomas' Team stimmt etwas nicht.

Szenario 4: Es hätte Konsequenzen gegeben

Thomas hätte nach dem ersten Vorfall (Credit Stealing) Feedback bekommen.

Coaching.

Klare Erwartungen.

Und wenn er sich nicht geändert hätte: Trennung.

Aber nichts davon ist passiert.

Und deshalb ist Michael heute weg.

Und Thomas? Thomas führt weiterhin ein Team.

Und irgendwo, gerade jetzt, passiert dasselbe wieder.

Mit einem neuen Michael.

 

Fazit: Die Verantwortung von Personalentwicklung

Diese Geschichte zeigt:

Toxische Führungskräfte zerstören nicht nur einzelne Karrieren.

Sie zerstören:

• Vertrauen
• Innovation
• Kultur
• Talente
• Reputation

Und sie kosten Millionen.

Personalentwicklung hat die Verantwortung:

Nicht nur zu entwickeln. Sondern auch zu schützen.

Nicht nur zu fördern. Sondern auch zu korrigieren.

Nicht nur zu beraten. Sondern auch zu intervenieren.

Die Frage ist nicht:

"Können wir es uns leisten, toxische Führung zu beenden?"

Die Frage ist:

"Können wir es uns leisten, sie zu dulden?"

Die Antwort ist klar: Nein

 

Über den Autor:

Kyriakos Papadopoulos schreibt über Personalentwicklung, toxische Führung und die Zukunft der Arbeit. Seine Bücher: "Personalentwicklung: Zwischen Macht, Führung und Wirklichkeit".  Mehr auf KPAuthor.io.